Pourquoi la surproduction est-elle le pire des gaspillages ?

Par Xavier Perrin (xperrin@xp-consulting.fr)

Le lean est souvent présenté comme l'élimination des gaspillages en tant qu'activités sans valeur ajoutée (Appellées aussi muda). Pour aider les équipes à déployer le lean, on leur enseigne les sept gaspillages et on leur demande d'identifier et éliminer les gaspillages dans leur environnement de travail.

Considérer le lean comme "l'élimination des gaspillages" est un raccourci dommageable qui nous écarte du but ultime. L'élimination des gaspillages n'est pas une fin en soi.

Taiichi Ohno, le célèbre fondateur du TPS (Toyota Production System), a dit : "Tout ce que nous faisons est d'observer le laps de temps entre le moment où le client nous passe une commande et le moment où nous encaissons son paiement. Et nous réduisons ce laps de temps en éliminant les activités sans valeur ajoutée."(1)

L'élimination des gaspillages doit être envisagée de ce point de vue. Les promoteurs du TPS ont initialement listé les 7 gaspillages comme étant :

• La surproduction
• Les temps d'attente
• Les transports
• Le procédé de production lui-même
• Les stocks
• Les déplacements
• La fabrication de produits défectueux

(Voir réf 1)

Dans certaines entreprises on utilise des termes mnémotechniques pour aider les employés à mémoriser les 7 gaspillages. Par exemple, l'expression TIMWOOD pour Transportation Inventory Waiting Overproduction Over-processing Defects. Ce genre d'expression a pour inconvénient de ne pas placer la surproduction comme le pire des mudas. Pourquoi la surproduction est-elle le pire des gaspillages ?

La surproduction est en fait la cause racine de la plupart des autres gaspillages, puisqu'elle génère des stocks, cache les problèmes qualité et génère des transports et des déplacements… Par ailleurs, quand la surproduction n'est pas considérée comme le pire des gaspillages, la plupart des responsables vont considérer qu'il est préférable de laisser les opérateurs produire pour éviter le gaspillage "attente". En fait, le gaspillage "attente" doit être traité par l'équilibrage des postes de travail, le lissage de la production (Heijunka), le développement de la polyvalence et l'affectation judicieuse des opérateurs. On ne doit pas le traiter par la surproduction.

On rencontre aussi fréquemment une autre incompréhension à propos du gaspillage "attente". Parfois, on considère comme "attente" le fait que des machines sont inoccupées ou que des pièces attendent dans des files d'attente... Ce n'est clairement pas le sens donné par les fondateurs du TPS. Les employés constituent la ressource la plus importante d'une entreprise car c'est la seule ressource qui possède un cerveau ! Taiichi Ohno disait (2): "J'ai décidé de ne pas me soucier du taux d'utilisation des équipements. [...] cela veut dire donner une priorité plus grande au taux d'utilisation des employés qu'au taux d'utilisation des équipements." Shigeo Shingo explique aussi (3) que le coût des employés est considérablement plus élevé que le coût des machines : "Dans le cadre du TPS, compte tenu de ce choix, le taux d'utilisation des machines est toujours sacrifié pour éliminer l'attente des opérateurs. […] La raison fondamentale est que les machines ne coûtent plus rien une fois qu'elles sont amorties, alors que les salaires des opérateurs doivent toujours être versés et que les salaires tendent à augmenter dans le temps".

Un autre aspect fondamental du lean est le respect des employés. Comment peut-on respecter les employés quand on exige d'eux de fabriquer des pièces dont le client n'a pas besoin ? Donner la priorité à un taux d'utilisation élevé des équipements revient à considérer les machines comme plus importantes que les employés. Ainsi, les attentes sont un gaspillage car elles induisent de gaspiller la plus importante ressource de l'entreprise. La surproduction est la pire des situations car elle nous fait gaspiller la plus importante ressource de nos entreprises, à savoir les personnes. Réduire les attentes stimule l'amélioration continue pour la meilleure utilisation des ressources humaines.

A ce propos, une autre citation éclairante (2) de Michikazu Tanaka qui a longtemps travaillé avec Taiichi Ohno: "Kanban est un outil pour exploiter le potentiel des employés en créant une tension créative dans l'atelier. [...] tout est dans la motivation".

En conclusion : attention aux raccourcis ! Un autre raccourci est de considérer le lean comme la seule stratégie pour votre entreprise. Quel est votre but ? Quelles sont vos forces et vos faiblesses ? Quelles sont les menaces et les opportunités de votre environnement ? Le lean n'est qu'une façon d'atteindre votre but.

(1) Toyota Production System – Beyond Large-Scale Production – Taiichi Ohno – Productivity Press – 1988

(2) The Birth of Lean – Koichi Shimokawa and Takahiro Fujimoto – The Lean Enterprise Institute – 2009

(3) Non-Stock Production: The Shingo System for Continuous Improvement – Shigeo Shingo – Productivity Press - 1988