Quand le cercle PDCA ne tourne pas rond !

Par Xavier Perrin (xperrin@xp-consulting.fr)

Depuis quelques temps, j’observe une nouvelle tendance sur le réseau LinkedIn : la prolifération de fiches censées nous expliquer en une page avec des jolis dessins les bonnes pratiques professionnelles. Et toujours, au bas de la fiche, les mentions (injonctions plutôt) : "like ; abonne-toi ; partage". Ce qui me laisse penser que l'objectif premier de ces fiches n'est pas d'enrichir les connaissances des lecteurs mais d'augmenter la notoriété digitale des auteurs. Or, la lecture de ces fiches laisse parfois voir la superficialité de la connaissance du sujet par des auteurs qui n'ont probablement qu'une faible expérience de l'utilisation des notions qu'ils décrivent. Dans leur but premier (la notoriété), ces fiches sont particulièrement efficaces tant elles accumulent les "like" et suscitent de nombreux commentaires, le plus fréquent étant "très informatif !".
Plus d'une de ces fiches m'ont fait bondir par les erreurs et approximations qu'elles véhiculaient. Récemment, ce n'est pas la fiche en tant que telle qui m'a heurté, mais le commentaire d'un lecteur, qui, pensant enrichir le sujet, formulait en fait une grosse bêtise… laquelle fût à son tour commentée d'un "tout à fait" enthousiaste de l'auteur !
La fiche en question décrivait de façon sommaire le cycle PDCA (Plan-Do-Check-Act) en tant que méthode de résolution de problème, ce qui n'est pas faux, mais bien réducteur. Le commentaire du lecteur ventait le mérite du cycle PDCA permettant le retour du "bon sens" dans nos entreprises.
La bêtise du commentaire, validée par l'auteur, est que, justement, le cycle PDCA (ou cercle PDCA)  a été proposé comme rempart aux actions issues du seul bon sens. En effet, quand il s'agit de résoudre un problème, c'est que les solutions de bon sens ne sont pas efficaces. Le bon sens, c'est appliquer ce qu'on sait. Or, quand on ne sait pas ce qu'il faut faire, il faut apprendre. C'est à ça que sert le cycle PDCA.
D'où vient cette méthode ? Walter A. Shewhart (1891 – 1967), mathématicien américain, a consacré l'essentiel de sa carrière à appliquer les statistiques pour assurer la qualité des produits et procédés des Laboratoires Bell qui l'employaient alors. Pour s'assurer qu'on recherche méthodiquement les solutions aux problèmes de qualité plutôt que de se fier aux idées préconçues et au "bon sens", il a proposé une routine en quatre étapes : Plan, Do, Study, Act (PDSA) qui permet de conduire un raisonnement scientifique.
Cependant, c'est à William Edwards Deming (1900 – 1993) qu'on doit la diffusion de cette méthode. W.E. Deming est lui aussi statisticien et il a connaissance des travaux de W.A. Shewhart. En 1947, le gouvernement américain lui demande d'aller à Tokyo pour aider les forces alliées à perfectionner les techniques d'échantillonnage. Son séjour au Japon lui donne l'occasion de donner des conférences et d'animer des séminaires organisés par l'association JUSE (Japanese Union of Scientists and Engineers), alors récemment créée pour aider les industriels japonais à la reconstruction de leur industrie après la guerre. C'est au cours de ces conférences qu'il popularise le cycle PDSA de Shewhart, qui a entretemps été rebaptisé PDCA, où le S de "Study" est remplacé par le C de "Check". Parmi ses auditeurs attentifs se trouvent Eiji Toyoda et Taïchi Ohno, respectivement président et responsable de production de Toyota Motor Corporation. Ce fut une révélation pour ces deux-là qui systématisèrent l'utilisation du cercle PDCA dans leur entreprise, au point qu'il est désormais intégré dans l'ADN de Toyota avec le succès que l'on sait. Mike Rother dans "Toyota Kata"(1) décrit très bien comment le cercle PDCA est à la base du management de Toyota, du président aux opérateurs. Et il expose brillamment comment on doit l'utiliser (Certes, il s'agit d'un livre, quelques centaines de pages au total, dont la lecture nécessite plus d'efforts que la lecture d'une fiche sur LinkedIn !)
Dans son livre "The New Economics for Industry, Government, Education"(2) W.E. Deming écrit : "Le cycle de Shewhart est un outil qui sert à apprendre quelque chose et à améliorer un produit ou un processus". C'est donc l'opposé du bon sens : le bon sens, c'est agir d'après ce qu'on sait. Or, il est toujours risqué d'agir d'après ce qu'on ne sait pas ! C'est pourquoi il faut d'abord apprendre avant d'Agir (Act, le A de PDCA). Plan est l'étape où on décrit le problème, pourquoi il est important de le résoudre, et la nouvelle situation qu'on veut obtenir. Il s'agit aussi de recueillir toutes les connaissances existantes qui contribueront à la recherche des causes du problème et d'imaginer les solutions qui permettront de les éliminer. Plan est l'étape la plus importante. Albert Einstein, qui a plutôt bien réussi à résoudre quelques beaux problèmes, aurait dit " Si j'avais une heure pour résoudre un problème, je passerais cinquante-cinq minutes à définir le problème et seulement cinq minutes à trouver la solution". Do consiste à mettre en pratique les solutions qu'on a imaginées. L'étape Check a pour but d'analyser les résultats obtenus par la mise en pratique des solutions afin de vérifier leur efficacité. Le déroulement PDC aboutit à l'acquisition de nouvelles connaissances qui vont nous permettre, soit de revenir sur les étapes précédentes (Adjust) quand les résultats ne sont pas satisfaisants, soit de définir la nouvelle façon d'agir (Act) quand les nouvelles connaissances permettent des résultats satisfaisants.

Au-delà des 4 étapes qui le constituent, le cercle PDCA induit aussi l'idée d'amélioration continue, chère à W.E. Deming. En effet, on utilise souvent l'expression "roue de Deming" pour désigner le fameux cercle. Or, la fonction d'une roue est de tourner ! Autrement dit, lorsqu'on a acquis les nouvelles connaissances qui nous ont permis d'améliorer la qualité ou tout autre facteur de performance, on revient à l'étape P avec la question : comment pouvons-nous atteindre un niveau supérieur de performance ? Et de tourner ainsi jusqu'à atteindre l'excellence. C'est l'essence même de l'amélioration continue.

La confusion à propos de la nature du cercle PDCA est aussi entretenue par la mauvaise habitude qu'on donne à nos étudiants de structurer un rapport de stage ou de mission à partir des étapes du PDCA (Ou de la méthode DMAIC, qui en est une adaptation dans le contexte particulier de la démarche Six Sigma dont le but est de limiter la variabilité des processus). Or, quand la mission consiste, par exemple, à "Améliorer la justesse des stocks par la mise en place de lecteurs code-barres", il ne s'agit pas de créer les connaissances qui permettent de résoudre un problème jusqu'ici sans solution : ici, on considère (par bon sens ?) que la solution au problème est trouvée et qu'il faut mettre en place des lecteurs code-barres. Il ne s'agit pas de résoudre un problème mais de gérer un projet. Or, on a inventé des méthodes efficaces pour cela. Et, dans l'exemple précédent, lorsque j'ai poussé l'étudiant à utiliser le cercle PDCA pour répondre à la problématique "comment améliorer la justesse de stock", l'étape P a mis en évidence que la solution "lecteurs de code-barres" n'apportait pas de réponse aux causes identifiées… Inciter les étudiants à dévoyer ainsi l'utilisation du cycle PDCA participe de son incompréhension en entreprise.

Je viens d'évoquer la méthode DMAIC en tant qu'adaptation du cercle PDCA. D'autres méthodes s'en inspirent, comme les méthodes 8D et 9S (cette dernière étant utilisée principalement dans l'industrie aéronautique). Mon propos n'est pas de décrire ici toutes ces méthodes, on trouve de nombreuses ressources sur ces sujets (et pas seulement des fiches sur LinkedIn). Mais, comme pour le cercle PDCA, elles ne sont efficaces qui si elles sont utilisées à bon escient.

Apprendre la subtilité du cycle PDCA nécessite malheureusement plus de temps que la lecture d'une jolie fiche. Il faut comprendre la pensée de ceux qui l'ont inventé et comprendre pourquoi ils l'ont inventé. Et surtout, il faut pratiquer, d'abord avec l'aide d'un mentor, tant le "bon sens" nous poussera inévitablement à griller les étapes, et donc, à ne rien apprendre !

(1) Mike Rother, "Toyota Kata, Mc Graw Hill 2010
(2) W. Edwards Deming, "The New Economics for Industry, Government, Education" 2nd Edition, MIT, 1994